Een NGO wordt niet zomaar een bedrijf

De politiek vindt dat er meer moet worden gekeken naar het bedrijfsleven bij noodhulp en ontwikkelingssamenwerking. Een onderneming vraagt echter een andere bedrijfsvoering dan een NGO gewoon is. Gefaseerde omvorming van organisatieonderdelen naar ‘profit centers’ met een commerciële focus kan perspectief bieden.

Minister Lilian Ploumen (Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking) gaf onlangs aan de ze ontwikkelingssamenwerking op de schop wil nemen. Het moet efficiënter, innovatiever.  NGO’s (Niet Gouvernementele Organisaties) moeten wat haar betreft meer samenwerken met, en leren van het bedrijfsleven. Een goede suggestie. Werd het bedrijfsleven tot een decennium geleden nog vaak mede gezien als boosdoener van wantoestanden in ontwikkelingslanden, steeds meer (nood)hulporganisaties werken momenteel samen met het bedrijfsleven om hun sociale doelen te bereiken. Ze starten een investeringsfonds voor bedrijfsinitiatieven in arme landen, zijn actief met start ups in ontwikkelingslanden of vormen zichzelf zelfs om tot sociale onderneming.

Ondernemingen duurzamer

Een onderneming is in essentie altijd commercieel: gericht op het genereren van winst in relatie tot het leveren van een dienst of product aan een klant. Het kan een goede zaak zijn dat NGO’s meerdere inkomstenbronnen aanboren en dus ook commercieel worden, om zodoende hun doelen te bereiken en iets duurzaams achter te laten als zij weg zijn. Ondernemingen zijn uiteindelijk naar hun aard duurzamer dan NGO’s. Ze worden immers opgericht voor de lange termijn. NGO’s hebben dat oogmerk in principe niet. Daarmee staan ondernemingen per definitie dichter bij de gedachte van duurzame ontwikkeling dan NGO’s. Maar vooral, een onderneming zal een sterker beroep doen op eigenaarschap en zelfredzaamheid en daarmee meer dan een NGO het beste uit de mensen zelf halen.  

Donor centraal versus klant centraal

Een brede stroom van succesverhalen blijft echter vooralsnog uit. Nu is deze omschakeling van hulpverlenen naar ondernemen nog jong, dus moeten we het een kans geven. Maar hoe kansrijk is het? Immers, in essentie vraagt het aansturen van een onderneming een totaal andere basishouding dan het aansturen van een NGO. Een NGO is donor driven: primair gericht op het uitvoeren van de vooraf met de donor afgesproken doelen en de daaraan gerelateerde vergoeding. Bij een NGO zien we een knip tussen de klant die de dienst afneemt en de opdrachtgever die de dienst betaalt. De EU als grote donor van landbouwprojecten in Afrika staat bijvoorbeeld niet direct in contact met de boer in Zuid Sudan die uiteindelijk de subsidie ontvangt. Een onderneming is daarentegen client driven: primair gericht op de directe klant, die zowel bepaalt als betaalt.

Dit resulteert in een volstrekt andere dynamiek en cultuur. Een NGO committeert zich aan vooraf gedefinieerde doelen en rapporteert als zodanig. De complexe planning & control-cyclus met een breed pallet aan te rapporteren sociale indicatoren staat centraal, evenals complexe afspraken, gemaakt met de donor, die nagekomen dienen te worden. Dit vraagt vooral om consequent, prudent en voorspelbaar optreden. Een onderneming daarentegen moet voortdurend flexibel en innovatief op de directe klantvraag inspelen. De cashflow is daarbij leidend. En daarmee de klant die deze cash genereert. Zijn tevredenheid maakt de onderneming succesvol. Dit vraagt in de eerste plaats om kwaliteit en daarnaast om creativiteit om de veranderende klantvraag te blijven beantwoorden en pragmatisch handelen om uiteindelijke de klant te leveren.

Ondernemerschap vraagt tijd

Nu steeds meer NGO’s willen gaan ondernemen is het de  cruciale vraag of dit wel kan. Deze commerciële oriëntatie is grotendeels tegenovergesteld aan de donororiëntatie. En juist dit verschil in basishouding is niet zomaar te overbruggen. De dominee wordt niet overnight koopman. Dit soort cultuurveranderingen vragen vooreerst een zorgvuldige strategische afweging en daaropvolgend een forse investering in tijd en geld. De kosten gaan voor de baat uit.

Profit center als vertrekpunt

Mocht na ampel beraad een NGO deze transitie willen inzetten, dan moet als eerste dat deel van haar activiteiten die commercieel aantrekkelijk zijn, apart worden gezet. Dit organisatie onderdeel moet als profit center worden ingericht. Apart van de primaire donor georiënteerde activiteiten van de NGO, client driven, met de mensen, de cultuur en de managementinformatie die daarbij hoort. In eerste aanleg met een simpel verdienmodel. De verhuur van een deel van het vastgoed van de NGO, de fabricage van een product of een medische behandeling, bijvoorbeeld goede testcases kunnen zijn. Is dit commerciële onderdeel blijvend succesvol, dan zou de NGO stap voor stap andere werkbare organisatieonderdelen op gelijke wijze kunnen omvormen. Dit proces vraagt overigens wel de nodige fiscaal-juridische expertise, omdat veel ontwikkelingslanden specifieke eisen stellen aan charitatieve, non-profitorganisaties. De ervaring leert echter dat mensen in ontwikkelingslanden hiervoor open staat, omdat zij ook liever zaken doet dan de handen ophouden.

Hans Valkenburg en Theo van Stuijvenberg zijn ondernemer,  financieel adviseur en bestuurder in Nederland en ontwikkelingslanden

(Het Parool 06/02/2016)